Turkusowe organizacje to coraz gorętszy temat na polskim rynku.
Zakładają one działanie organizacji bez wyraźnego podziału hierarchicznego (lider-podwładny), a funkcje pracowników są płynne i zależą od projektu.
Co jest najbardziej kontrowersyjne? Dla pracownika takiej organizacji to nie pieniądze są celem, a jego zawodowy rozwój. Takie podejście, wywodzące się ze Skandynawii, jest oparte na społeczności o wysokiej samoświadomości. Ma ona decydujący wpływ na otrzymywane wynagrodzenia w projektach. Zatem pracownik ma udział w zysku proporcjonalny do wypracowanej wartości i wkładu pracy, a do tego jawny dla wszystkich współpracowników. W związku z tym powszechnie stosowany w Polsce system wynagradzania i podtrzymywania zaangażowania pracowników w postaci premii zostaje zastąpiony poczuciem równości zespołu i zaufaniem pracodawcy do ich pełnego zaangażowania.
Po pierwsze, turkusowe organizacje to poważna metamorfoza w myśleniu pracownika, ponieważ zmienia warunki jego pracy, na których opiera się polski rynek. Mówiąc prościej: im więcej z siebie dam, tym więcej zarobię. W związku z tym pracownik uważa, że najlepiej będzie wtedy, kiedy wszystko zrobi sam – wówczas cała zasługa będzie należała do niego i przełoży się na awans. W modelu turkusowym pracownik ma postrzegać siebie jako integralną część zespołu, a zatem sukces wszystkich będzie też sukcesem jednostki. Dlatego dzielenie się obowiązkami i wiedzą jest jak najbardziej wskazane.
Jak to się udało osiągnąć Skandynawom?Odpowiedź brzmi: oczywiście ciężką pracą, głównie nad budowaniem zespołu – kapitałem zaufania w grupie. Konieczne w tym celu było poznanie przeszkód w budowaniu relacji, a podstawowym problemem okazała się kluczowa w każdej relacji komunikacja. W związku z tym zostały wprowadzone szkolenia z komunikacji i pobudzenia chęci do udziału w rozmowie między pracownikami. To dawało możliwość podzielenia się swoimi pomysłami z zespołem, który reagował, i słuchając, udowadniał swoje zainteresowanie oraz udzielał wsparcia. Sytuacja takiej nieskrępowanej rozmowy bez współzawodnictwa budowała zaufanie, lojalność i rodziła szanse dalszego rozwoju w zespole. Czy w Polsce jest jednak możliwa implementacja takiego modelu?Moje doświadczenie zawodowe, jak również badania statystyczne przeprowadzone w 2015 roku, pokazują, że jeszcze nie w tej chwili, ponieważ cierpimy na deficyt podstawowej wartości, na jakiej oparta jest turkusowa organizacja – chodzi o zaufanie społeczne. |
Jak wynika z badania GUS z 2015 roku, zdecydowanie ufamy głównie najbliższej rodzinie (65%), a kolejno znajomym i przyjaciołom (36,5%). Jeśli chodzi jednak o współpracowników, zdecydowanie mam zaufanie to tylko 16,8% . Kiedy jednak uwzględnimy odpowiedź raczej mam zaufanie, sytuacja wygląda zdecydowanie lepiej, ponieważ aż 65,7% respondentów deklaruje ten wariant w stosunku do współpracowników. Tym, co jednak decyduje o zaufaniu społecznym (zawodowym czy biznesowym), jest dużej mierze stosunek do osób, które są dla nas obce. Zdecydowane zaufanie do takich osób deklaruje jedynie 2,6% osób powyżej 16 roku życia, a aż blisko 9% odpowiada: zdecydowanie nie mam zaufania.
Podsumowanie tego badania mówi:Z deklaracji badanych wynika, że w relacjach społecznych są oni raczej nieufni. Niespełna jedna czwarta ankietowanych (23%) uważa, że większości ludzi można ufać, trzy czwarte zaś (74%) opowiada się za zachowaniem ostrożności w stosunkach z innymi ludźmi. W ciągu ostatnich czterech lat opinie na ten temat się nie zmieniły. Przekonanie, że większości ludzi można ufać, wyrażane jest natomiast nieznacznie rzadziej niż w latach 2008–2010, a trochę częściej niż w okresie 2002–2006. |
Tak więc na przestrzeni kolejnych lat możemy zauważyć, że sytuacja zaufania społecznego nieco się zmienia, jednak zmiana zachodzi póki co powoli. Będąc uzależnioną od takich czynników, jak sytuacja polityczna czy ekonomiczna, trudno będzie tej zmianie przyśpieszyć, gdyż wartość pieniądza nadal jest oceniana przez Polaków na tyle wysoko, że uniemożliwia to zmianę ich postrzegania pracy jako nie tylko zarobkową. Poza tym wartość poczucia stabilizacji oraz pracy zawodowej pozostawiają w tyle karierę oraz hobby, które są wyrazem właśnie samoświadomości społeczeństwa.
Skandynawia słynie również z wysokiej potrzeby zaangażowania – dlatego może się pochwalić najdłuższą aktywnością zawodową, która wynosi 41 lat, jak również ogromną liczbą wolontariuszy w różnym wieku. Być może to właśnie przez postępującą indywidualizację tego społeczeństwa i strach przed wykluczeniem mamy tam do czynienia z modelem, który na nowo przysposabia pracowników do pracy w grupie.
Jedno jest pewne – rynek Skandynawski ze swoim turkusowym wzorem ma wiele cech, które mogą wspaniale rozwinąć zespół, zachęcić do współpracy i podtrzymać dobre relacje między pracownikami.
Czy jednak zmiany na rynku pracowniczym w Polsce będą porównywalne? Moim zdaniem nie, ponieważ badania społeczne nadal wskazują na silne różnice kulturowe, które wynikają chociażby z opóźnienia pewnych trendów w Polsce w wyniku komunizmu. Co za tym idzie, w dłuższej perspektywie możliwa jest zmiana zachowań Polaków – ile jednak potrwa dotarcie do tego momentu trudno jest powiedzieć.